20.09.2018
General Electric

Трансформация General Electric: как бизнес-динозавра превратили в стартап

Рейтинг:  5 / 5

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активна
 

Многомиллиардная корпорация General Electric (GE) осуществила переход от классического конгломерата к глобальной технологической компании. Какие шаги ей пришлось сделать для этого?

Генеральный директор компании GE Джефф Иммелт (Jeff Immelt), который с сентября 2001 года по август 2017-го работал на должности генерального директора и председателя совета директоров, и руководил компанией, которая насчитывала почти 300 тысяч рабочих, дает советы для реформирования гигантской организации.

Непростая задача — реформировать General Electric

В начале 2000-х в мире стали заметны 3 новых глобальных тенденции. Во-первых, возникли новые конкуренты: во-вторых, изменились бизнес-модели; в-третьих, появился совершенно новый способ инвестирования. Существование General Electric в ее неизменном виде было невозможно. Единственный путь остаться конкурентоспособным игроком рынка – реформировать компанию. В результате, в течение 16 лет GE пережила наиболее кардинальное преобразование в истории. К тому GE была классическим конгломератом, а сейчас корпорацию называют «125-летним стартапом», потому что теперь General Electric — индустриальная компания, которая работает в формате digital.

Пять главных шагов трансформации

Во время пребывания Джеффа Иммелта на должности директора, в GE реализовали 5 основных трансформационных вещей. Прежде всего, в корпорации кардинально изменили продуктовый портфель, сосредоточившись на основном промышленном бизнесе и отказавшись от более медленного, низкотехнологического и непромышленного бизнеса (кроме доли в GE Capital, которая поддерживает промышленный бизнес). Во-вторых, Иммелт восстановил имидж GE как технологической компании, за счет удвоения инвестиций в исследования и разработки.

«Мы стали основной силой в технологиях, которые определяют производительность в нашу эпоху: промышленный интернет и аддитивное производство. И мы сделали GE более простой компанией с точки зрения работы — сейчас она имеет гораздо меньший административных временных циклов, более децентрализована и более охотно призывает людей, которые работают на смежных рынках, присоединиться к команде».

Еще до того, как стать генеральным директором, Иммелт считал, что компания не может одновременно быть успешной в сфере средств массовой информации, страхования домашних животных и создании реактивных двигателей. Эта эпоха уже давно прошла. На момент прихода Иммелта на должность в мире произошли значительные изменения. Трагедия 11 сентября 2001 года очень сильно повлияла на несколько бизнесов GE. Портфель корпорации был слишком широким и очень непрозрачным и несогласованным; одно бизнес-направление не знало, что делает другое. В итоге никто из руководства не мог понять балансовый отчет GE Capital.

Еще одним направлением трансформаций было желание использовать масштаб корпорации для ускорения роста и эффективности. Нет ничего хуже, чем большая компания, которая не способна расти. General Electric представила GE Store, платформу глобального обмена знаниями. Идея платформы заключается в создании возможностей, которые интересны для бизнеса. С этим связаны убеждения Джеффа Иммелта в том, что рост экономики в развитых странах на уровне 4% годовых остался позади. Так, когда ВВП растет на 4% в год, бизнес вести легко. Но когда ВВП растет лишь на 1% в год, любой бизнес вести трудно, поэтому вам нужно пробовать различные новые идеи. Это означало выяснить то, как инновационно использовать технологии, которые позволят компании и ее клиентам осуществить скачок в производительности.

Наконец, реформирование заключалось в перераспределении ресурсов с целью увеличения роста, а также более качественного решения проблем заказчиков. Когда компании работают медленно, это обычно является признаком того, что они неправильно тратят деньги. Одной из причин несостоятельности крупных компаний является то, что они не хотят высвободить ресурсы, чтобы делать смелые шаги.

«Мы активно инвестируем в превращение GE в цифровую промышленную компанию. В прошлом году мы потратили около $4 млрд на разработку ПО для анализа и автоматизированного обучения, а также еще $2 млрд на доскональное изучение аддитивного производства (3D-печать и связанные вещи) – новую отрасль, которая обещает совершить революцию в промпроизводстве».

Каждый раз, когда компания стояла перед началом очередного этапа больших изменений, директор GE трактовал это как «вопрос жизни или смерти». Если вы подадите именно такую психологическую установку своей группе менеджмента, то сможете добиться нужных результатов при трансформации.

Если начал — надо идти до конца

Остановка посреди пути, что ведет к трансформации – это смерть для большой компании, ведь люди могут почувствовать, что все изменения необязательны. Когда вы проводите преобразование, вы должны идти до конца. Нельзя рассматривать трансформацию лишь как эксперимент. Поэтому в GE подошли к цифровому стилю жизни совсем иначе, чем это делают индустриальные и консьюмеристские компании. Большинство из них говорят: «Мы возьмем долю акций в цифровом стартапе, вот и вся наша стратегия». Это неправильный подход. У GE был такой же шанс, как и у каждого другого предприятия, достичь успеха в индустриальном интернете. Ведь компания не начинала с нуля: на момент реформирования она имела базу сервисных контрактов объемом $240 млрд.

Компания начала активно продвигать концепцию digital во всех бизнесах. GE приложила большие усилия, чтобы встроить сенсоры в свои продукты и создать аналитические системы, способные помочь клиентам получать полезную информацию на основе данных, которые генерируют датчики. Сначала GE сосредоточила внимание на повышении производительности своих сервисных контрактов, например, на улучшении показателя uptime, то есть работоспособности продукта, или уменьшении времени капитального ремонта. После этого GE создала новые возможности в бизнесе и начала продавать их существующим клиентам, помогая им использовать аналитические функции. Именно тогда была построена платформа Predix, которую они стремились сделать операционной системой для промышленного интернета.

GE также перешла на аддитивное производство (более известное как 3D-печать), ведь это важная часть цифровой индустриальной трансформации. Над внедрением аддитивных технологий внутри компании работали на протяжении пяти-шести лет. И теперь GE является мощным пользователем таких технологий в своих авиационных, транспортных, энергетических и медицинских предприятиях.

Более того — весной 2016 года GE начала говорить о преобразования аддитивного производства в самостоятельный консалтинговый бизнес: предоставление оборудования, материалов и экспертизы для различных отраслей, даже за пределами тех, в которых она конкурирует. В GE видели путь дальнейшего развития, поэтому приобрели две компании за $1,5 млрд: Arcam, специализирующаяся на электронно-лучевых системах плавления, и Concept Laser, которая сосредоточена на лазерной печати из металлических порошков. Оба предприятия задействованы в печати металлических частей для самолетов и других промышленных разработках. Благодаря им GE получила долю приблизительно в 20% на рынке аддитивного оборудования.

Реформирование не бывает быстрым

Даже во время трансформации компания должна оставаться крепкой и успешной. GE имеет хороший опыт инвестирования во время кризиса, особенно в технологии и глобальное развитие. Например, GE удвоила инвестиции в технологию разработки двигателей с 2009 по 2012 год, хотя конкуренты этого не сделали. Это объясняет, почему во время последнего Парижского авиа-шоу GE получила заказ на $30 млрд, в то время как конкуренты — лишь на пару миллиардов США.

Руководство компании убеждено, что энергетические хранилища и солнечные технологии являются критическими для будущего GE. Но достичь результата в этой сфере непросто. В течение последних пяти лет GE направила более $300 млн инвестиций в аккумуляторные и тонкопленочные солнечные батареи. Но это нельзя назвать провалом; наоборот, это обеспечило очень ценный опыт.

Нравится это кому, или не нравится, но трансформация корпорации должна быть длительной и глубинной. Если изменения простые, они не являются устойчивыми и не дают нужного эффекта. На рынках капитала есть 2 главных идеи: раскрыть ценность и создать ценность. Раскрытие ценности часто означает стратегическую капитуляцию с целью получения краткосрочной прибыли. Создание ценности — результат долгосрочного инвестирования, например, слияние и поглощение других бизнесов с целью получения других технологий или доступа на рынок. Такие шаги трудно оценить, если вы смотрите на все через «очки» краткосрочных инвестиций.

Джефф Иммелт возглавлял GE во время финансового кризиса. Несмотря на работу с портфелем, корпоративные предприятия с финансовых услуг все еще были слишком большими в 2008 году, когда произошел крах Lehman Brothers. Но GE не остановилась. Большинство новейших технологий в сфере авиационных двигателей, что позволяют компании успешно конкурировать на рынке, является результатом инвестиций, которые были сделаны во время финансового кризиса. Проблемы были исправлены и в итоге появилась обновленная и лучшая компания.

Для развития нужна свежая кровь

Компания, возраст которой уже превышает одно столетие, просто не способна провести коренные изменения только за счет старых кадров. Здесь нужны новые сотрудники, которые еще не работали в ее структуре. И менеджменту пришлось защищать их, пока они не были по-настоящему интегрированы и открыты для построения новой культуры, новых методов и новых мыслей.

Сегодня в GE больше опытных кадров, которые пришли снаружи, чем в любое другое время за всю историю. Например, Билл Руг (Bill Ruh), топ-менеджер GE Digital, пришел с Cisco. Ганеш Белл (Ganesh Bell), руководитель digital-направления подразделения GE Power, ранее работавший в SAP. Джомо Пекрессе (Jérôme Pécresse), который руководит бизнесом по возобновляемым источникам энергии, и Филипп Кочет (Philippe Cochet), главный специалист по производству, присоединились к GE после приобретения компании Alstom.

С 2009 по 2016 годы количество руководящих кадров, нанятых за пределами GE выросло более чем на 60%. А количество внешних менеджеров, которые ежегодно пополняли руководящий состав компании, увеличилось более чем в два раза, до 160. С каждым превращением GE создавала новых героев. Когда компания начала технологическую трансформацию, большинство корпоративных менеджеров были юристами, а не инженерами; но затем ситуация изменилась. В 2001 году лишь 20% менеджеров компании были либо женщинами, либо прибыли из других стран, или были представителями меньшинств США. Сейчас эта цифра составляет 59%. GE находит таланты и формирует корпоративную культуру новыми способами, благодаря программе ускоренного лидерства, XLP и инициативе привлечь к 2020 году около 20 тысяч женщин в инженерной и технологической сфере.

Цифровая индустриальная трансформация была самым трудным этапом, признается Джефф Иммелт, ведь компании пришлось нанять пару тысяч людей, которые выросли в разных компаниях и культурах. И они до сих пор не интегрированы полностью в компанию. До сих пор существует лагерь «промышленников» и лагерь «диджитал». Вы не добьетесь успешных преобразований, не меняя культуру и устоявшиеся методы работы, отмечает Иммелт. В случае GE это означало выбрать скорость принятия решений вместо устоявшегося бюрократического строя, уничтожить бюрократию, использовать новые способы набора талантов и сохранение лучших людей, предоставляя им возможность стать лидерами.

GE изменила и продолжает активно совершенствовать культуру и ритм работы. Компания радикально изменила ценности, которые интегрированы во все, что она делает, включая язык. Но это все еще очень сильная process-driven компания. И в современном мире, характеризующемся протекционизмом и медленно растущей экономикой, вы не можете добиться успеха, просто успешно построив процесс. Компании сталкиваются с ситуацией, когда именно процесс, а не конечный результат для клиентов становится главной целью.

  1. Последние
  2. Популярные
Загрузка...

Новости технологий сегодня

Самые популярные метки