17.01.2018
правила работы в трудовом коллективе

Как стать хорошим руководителем — рецепты топ-менеджера Google

Рейтинг:  5 / 5

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активна
 

Ким Скотт (Kim Scott) построила свою карьеру вокруг простой цели: создавать «зоны без фигни» (bullshit-free zones), где люди могут любить свою работу и то, как они работают вместе.

Сначала этот подход она испытала в собственном стартапе. Впоследствии во время длительной работы директором в Google она изучала, как лидеры компании создавали среду, где люди свою работу ценят и увлекаются тем, что делают. В рамках факультета в Apple University она изучала, как Apple избрала другой, нетрадиционный путь к созданию условий, где люди достигают лучших результатов в карьере. На протяжении всей карьеры ей приходилось руководить командами в разных степенях восторга или паники от того, над чем эти команды работают. Полученные знания во время работы она теперь реализует в роли наставницы для Twitter, Shyp, Rolltape, Qualtrics.

Как же стать оптимальным руководителем и что нужно изменить в вашей компании, чтобы ваши подчиненные и коллеги считали вас идеальным боссом?

В работе она пропагандирует построение всех отношений на основе механизма радикальной открытости и связанных с ней механизмов.

Что такое радикальная откровенность?

Чтобы проиллюстрировать действие радикальной открытости на практике, Скотт рассказывает о том, как ее руководитель критиковал ее во время, когда она только пришла к Google. Ей нужно было сделать презентацию текущего состояния дел в подразделении AdSense:

«Я шла на встречу и немного нервничала, но к счастью, дела шли как надо. Когда мы рассказали Ларри, Сергею и Эрику, сколько рекламодателей прибавилось за предыдущие месяцы, Эрик чуть не упал со стула и спросил, есть ли ресурсы, которые они могли бы дать нам, чтобы помочь продолжить этот удивительный успех. Я вроде чувствовала, что встреча прошла хорошо».

Но после встречи босс Скотт, Шерил Сендбери, предложила прогуляться вместе. Она говорила о том, что полюбила презентацию и какое впечатление на нее произвела команда, но у Скотт слишком много вводных слов, которые свидетельствуют о неуверенности — и пока Ким думала, что это не является настолько уж большой проблемой, Сендберг сказала: «Должна признаться честно — я порой не понимала, что вы говорите. Лучше я вам это честно скажу сейчас».

Всех нас воспитывали в культуре, согласно традициям которой если вы не можете похвалить, то лучше промолчать — мол, критика не может сделать для человека ничего хорошего. Но на самом деле стоит научиться радикальной открытости. Ключ к правильному использованию радикальной откровенности: критика происходит в частном порядке и персонализировано, а похвала — публично и вообще для всей команды».

Создайте возможности для беспристрастного фидбека

День в день руководство должно подталкивать к радикальной открытости. Скотт призывает менеджеров распечатать систему квадранта, разместить ее возле своего рабочего места, и объяснить, что это означает для их команд.

«Следует завести 2 типа наклеек — один цвет для похвалы и один цвет для критики; и просить людей использовать наклейки относительно взаимодействий с коллегами или менеджерами,» — говорит она, — «и вы будете удивлены, насколько четче станет фидбэк о проделанной работе или реакция на действия менеджеров, подчиненных и начальников».

Сделать невозможными подковерные войны

«Это — одно из самых важных вещей, которые вы можете сделать, чтобы развивать культуру управления людьми, которые работают с вами,» — говорит Скотт. Но это означает нечто большее, чем просто предотвращение определенной политики или пассивно-агрессивного поведения. Следует также избегать «благотворителей», которые вносят руководителю в уши «правду» о некоторых подчиненных или коллегах. Кроме того, не увлекайтесь чрезмерно компромиссами. Пытаясь сыграть в челночную дипломатию, вы создадите именно ту ядовитую атмосферу, которой пытались избежать. Привлекать начальство к решению проблем следует лишь в том случае, когда конфликт на низшем уровне люди не могут уладить самостоятельно.

«Я читала о руководителе, который говорил, что всегда будет пытаться придумать худшее из возможных решений для обоих людей, когда они пришли к нему за решением конфликта, не в состоянии преодолеть собственные разногласия. Потому что он не хотел слышать об этом», — рассказывает Скотт. Она же поощряет противоположный подход: «Проблема заключается в том, что если вы не стараетесь придумать что-то, что сработает для обоих людей, то конфликты становятся слишком тяжелыми и хроническими. Следовательно, подчиненные станут избегать конфликтов — они не будут конкурировать друг с другом непосредственно. Вместо этого вы получите пассивно-агрессивную культуру в компании. Поэтому постарайтесь сделать все возможное, чтобы помочь людям найти решение и сделать это быстро».

Правда не должна быть в подполье

«Если вы — менеджер менеджеров, вам необходимо убедиться, что все в вашей команде чувствуют, что они могут критиковать своего шефа,» — говорит Скотт. Это не означает, что следует поощрять вашу команду «убивать» друг друга. Вместо этого она рекомендует возложить задачу по освещению правды на простые сборы с менеджерами и с непосредственными подчиненными.

Процесс прост: во-первых, пусть ваши менеджеры знают, что вы будете планировать встречу со своими непосредственными подчиненными и проводить их регулярно. Вам следует дать понять, что эта встреча призвана быть полезной для всех участников и участниц. И если есть критика, которую стоит донести, то не следует натравливать подчиненных на менеджеров. Скотт рекомендует принимать замечания от команды на себя, а затем отправить их менеджеру, которого больше всего критиковали во время встречи — но это следует делать без посторонних свидетелей.

Во время встречи также стоит делать заметки — это важный способ показать людям, что вы слушаете и внесете коррективы в работу. Для того, чтобы учесть ограничения времени, заставьте также установить приоритетность вопросов: «одну или две вещи вы хотите, чтобы ваш босс изменил?» Затем, вооружившись этим коротким список пожеланий, поговорите с менеджером, о котором (или которой) идет речь. Теперь настал черед босса быть конкретным в разговоре о конкретных действиях, которые могут / не могут решить проблемы команды. Убедитесь в том, что босс не просто сообщить план действий команде, но и проследите, чтобы убедиться, что непосредственный начальник на самом деле делает то, что он или она обещали сделать или изменить.

Применяйте совет из салона самолета в реальной жизни

В самолете взрослым всегда напоминают, что в случае аварии кислородные маски надо сначала надевать на себя, а уже потом на детей. «Вы не сможете должным образом позаботиться о других, если не позаботитесь о себе. В какой-то момент, когда у меня был очень напряженный период в карьере, я поняла, что самое главное, что я могла сделать для моей команды — это не нанять выдающихся специалистов, не привлекать много денег. Во всем, что я делала и делаю, самым главным было бегать каждое утро,» — замечает Скотт.

Она самоотверженно, чуть ли не на уровне религиозного ритуала каждое утро бегала вокруг водохранилища возле ее нью-йоркского дома. Потом в один прекрасный день, в особенно трудное время на работе, на улице был сильный шторм, молнии, град и все такое. Сначала она думала отложить пробежку, но отбросила мысль об этом и зашнуровала беговые кроссовки. К бегу она решила отнестись так же ответственно, как и к тому, что делала по основной специальности.

«Были, как правило, сотни людей, бегавших вокруг водоема, но был только один сумасшедший, который бегал в такую погоду там утром. Когда я приблизилась к нему, я поняла, что это был мой соучредитель компании,» — говорит она. — «Немало шло неправильно тогда, но мы делали и правильно что-то, поняла я в тот момент».

  1. Последние
  2. Популярные
Загрузка...

Новости технологий сегодня

Самые популярные метки