21.11.2017
технологии Fintech

Fintech будущего: пять уроков для банковской отрасли от упадка Nokia

Рейтинг:  5 / 5

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активна
 

Лишь через несколько месяцев после того, как компания Apple выпустила на рынок первый iPhone, обложка следующего номера журнала Forbes спрашивала: «Nokia. Миллиард клиентов. Удастся ли кому-то догнать мобильного короля?»

Никто не ожидал того, что произошло впоследствии. В тематических исследованиях, посвященных потерянным лидерам инноваций, чаще всего фигурируют Kodak, Blockbuster и Borders. Мало кто говорит про Nokia. The Financial Board не просто анализирует неспособность мобильного некогда гиганта воплощать инновации в жизнь, что в конечном итоге привело к завершению славной истории компании, но и проводит параллели с банковской отраслью. Детали – в адаптированном переводе исследования.

Цифры и вопросы

Рыночная капитализация Apple до выхода iPhone на рынок десять лет назад составляла $80 млрд; рыночная капитализация Nokia – $100 млрд. Но в течение следующих пяти лет капитализация Nokia снизилась до $10 млрд. В 2014 году Microsoft приобрели Nokia всего за $6 млрд, чтобы продать компанию еще раз в 2016 году за $350 млн. Тем временем, рыночная капитализация Apple стремительно взлетела до отметки почти в триллион долларов США, остановившись сегодня на уровне $815 млрд. Эта ситуация ставит два критических вопроса. Во-первых, как это произошло? Одну из самых интересных теорий, изучающая такие ситуации, предлагает Клейтон Кристенсен (Clayton Christensen), профессор Гарвардского университета и бизнесмен. В своем знаменитом исследовании «Дилемма инноватора» (The Innovator's Dilemma) Кристенсен утверждает, что существуют два типа инноваций: «устойчивые инновации» (sustaining innovation) и «разрушительные инновации» (disruptive innovation). Во-вторых, стоит ли такая же угроза перед ведущими игроками сегодняшней финансовой индустрии? Если это так, что можно сделать, чтобы избежать судьбы Nokia?

Дилемма инноватора

Основная идея «Дилеммы инноватора» заключается в том, что любая отрасль развивается, идя по пути постоянного совершенствования. Проблема заключается во внутреннем сопротивлении изменениям, поэтому большинство компаний сосредотачиваются на удовлетворении самых требовательных клиентов, внедряя «устойчивые инновации». «Разрушительным инновациям», с другой стороны, в основном приходится тяжело. Сначала. Они, как правило, не соответствуют потребностям потребителей, поскольку еще не полностью разработаны, что приводит к низкой производительности. Но разрушительные инновации, как правило, заинтересовывают определенных «нишевых», узкоспециализированных клиентов, которые отдают им предпочтение, руководствуясь достаточно специфическими критериями, например, ценой, условиями работы, основными функциями, простотой использования и тому подобное. Разрушительные инновации начинают с удовлетворения потребностей этих небольших уникальных ниш. Впоследствии, когда технология начинает созревать и совершенствоваться, они начинают конкурировать с качеством традиционных решений. Именно в этот момент происходит разрушение рынка.

Nokia, безусловно, была инновационной компанией; потому и добилась успеха. Проблема в том, что инновации компании были «устойчивыми». Nokia стала настолько мощной, что, считала рынок полностью ей подконтрольным. Возможно, руководители даже считали, что диктуют направление развития рынка.

Глядя на банковскую отрасль с этой точки зрения, можно понять, насколько опасной является эта ловушка. Огромные банковские ресурсы в сочетании с большим количеством разнообразных цифровых инноваций, над которыми они работают сегодня, могут создать иллюзию рыночного контроля и будущих успехов. Одновременно действительно разрушительные инновации могут оставаться незамеченными, а потом полностью изменить финансовый рынок за одну ночь.

1. Разрушительные инновации трудно интегрировать

Проблема в том, что разрушительные технологии предлагают более простые и дешевые решения. Например, существует целый ряд новых стартапов, которые предлагают приложения, которые облегчают одноранговые (p2p) денежные переводы различных валют без каких-либо комиссий. Пользователю не нужно заполнять длинные формы, ждать несколько дней на ручную обработку операций или платить большие сборы. Разрушительные технологии обеспечивают быструю и автоматическую альтернативу. К сожалению, типичному розничному банку сегодня трудно интегрировать и предложить аналогичную услугу. Прежде всего, это невыгодно, поскольку такие технологии не покрывают расходы на инфраструктуру банка. Во-вторых, они не соотносятся с технологиями, которые используют банковские провайдеры сегодня, с их существующими рабочими процессами или банковскими регламентами. В-третьих, такой продукт может показаться необычным и даже непонятным для клиентской базы учреждения.

Мы наблюдали за этим в 2007 году, когда смартфон от Apple получил критические отзывы, а специалисты в отрасли и СМИ вслух сомневались в успешности устройства. Даже те, кто положительно восприняли первый iPhone, не вполне понимали новые возможности и преимущества, которые он предоставлял. Организация, ориентированная на будущее, должна заниматься инновациями, которые упрощают обслуживание и сокращают затраты. И если невозможно интегрировать их в существующую деятельность, следует рассмотреть возможность разработки потенциально разрушительной технологии в качестве отдельной деятельности, которая имеет реальный шанс завоевать рынок.

2. Разрушительные инновации живут на микрорынках

Чтобы показать ожидаемый рост акционерам и покрывать расходы на содержание огромной команды, корпорации должны получать значительный объем доходов от значительного рынка. Давайте снова посмотрим на международные одноранговые платежи. Даже осознавая потенциал этой услуги, банку будет трудно воспользоваться ею. Масштаб банка, его культура и механизмы принятия решений не соответствуют небольшим размерам и гибкости, необходимым для развития нишевых горрынков. Вот почему маленькие команды-стартапы имеют больше шансов достичь успеха в таких ситуациях.

Финансово-технологический стартап может быть гибче, проворнее и более инновационным, чем большой банк со всеми своими устаревшими формальностями, правилами и внутренней конкуренцией. И в подобных ситуациях банки, как правило, хотели бы подождать, пока рынок не станет достаточно большим, чтобы выйти на него. К сожалению, эта стратегия часто терпит поражения, по мнению профессора Кристенсена. Крупные компании могут и должны активно развивать потенциально прорывные инновации, даже если единственный способ их использования – это создание отдельного подразделения с независимой командой, которая работает над ними.

3. Разрушительные инновации невозможно просчитать

Финансово-технологические стартапы, как правило, придерживаются стратегического видения и меняют услуги, технологии и процессы, чтобы обеспечить наиболее быстрое и эффективное формирование разрушительной технологии. Это практически нереально для большого учреждения, которое движется по своей внутренней инерции достаточно высокого уровня. Принятие решений в крупных организациях базируется на цифрах и прогнозах. Но в случае прорывных инноваций такой подход не работает, потому что это terra incognita. Нет данных, нет подсказок, которые бы помогли предсказать, как будет вести себя или реагировать рынок.

Вот почему значительное преимущество могут получить именно новаторы, которые в конце концов становятся лидерами на новых рынках. Поняв это, большая организация должна отказаться от своих привычных методов оценки и планирования в случае разрушительных инноваций. Стоит создать небольшие экспериментальные команды, внутренние стартапы, чтобы работать на разрушительных рынках. Разработка и управление этими командами должна базироваться только на данных, полученных в ходе работы.

4. Разрушительные инновации не растут в старом грунте

Процессы и подходы в крупной компании сосредоточены на ее самой выгодной продукции. Однако, эта продукция обычно не подходит для разрушительных инноваций. Часто, требуется не только другой подход, но и совершенно другой способ мышления. Поэтому практически невозможно создать лабораторию разрушительных мыслей и технологий из сотрудников крупной организации. Разрушительная команда должна состоять из людей, на которых не влияет существующая культура банка, которые не знакомы с процессами, которые традиционно определяют «правильные действия». Руководство такой структуры должно быть ответственным за независимых «агентов изменений», за людей, не связанных с традиционными методами функционирования банка.

Это лучший способ освоить новые идеи и принципы – культурная основа, которая станет основой для успеха на разрушительном рынке, а также источником возможной организационной трансформации. Несмотря на то, что Apple уже была крупной корпорацией, Стив Джобс (Steve Jobs) сформировал отдельную команду, с собственной культурой и страстью к инновациям, которая и создала iPhone.

5. Разрушительные инновации не вписываются в рынок

Как правило, потенциал разрушительных технологий очень трудно обнаружить. Это объясняется тем, что на начальном этапе он не соответствует существующему уровню рыночной инфраструктуры, а, следовательно, имеет ограничения по использованию. Например, сначала использование iPhone было ограничено интернет-скоростью и покрытием, а количество полезных приложений было небольшим. Однако, в какой-то момент сформировалась необходимая инфраструктура, и преимущества новой технологии стали очевидными для всех. Это означает, что сначала разрушительные технологии часто выглядят несоразмерными и «сырыми». С точки зрения массовых потребителей они не обеспечивают достаточный уровень качества и не удовлетворяют их потребности. Кроме того, на рынке должны сформироваться благоприятные условия для взрывного роста разрушительных инноваций.

Использование же устойчивых инноваций для сохранения доминирующей позиции компании может привести к тому, что качество продукции превзойдет рыночный спрос, что приведет к увеличению цены продукта. Сейчас открывается большое окно возможностей для разрушительного новатора, того, кто может предложить потребителям нишевую альтернативу более низкого качества по более низкой цене. Представьте, что вы спросили пользователей про популярную финансово-технологическую продукцию и о том, почему они отдают ей предпочтение. Неожиданно вы узнаете, что множество пользователей привлекают простые решения, без излишней функциональности. Это несмотря на то, что банки создавали и развивали эту функциональность, чтобы предоставить клиентам большие возможности.

Внезапно мы сталкиваемся с тем, что некоторые пользователи предпочитают использовать только несколько ограниченных, но быстрых функций, которые являются простыми и дешевыми. Именно так «окно возможностей» для разрушительных финансовых технологий может стать «отраслевым стандартом». Что можно сделать? Отслеживать многообещающие технологии, которые предлагают принципиально новые и более доступные решения для пользователей, а потом рассматривать эти технологии серьезно и тестировать их в узких нишах, выпуская экспериментальные продукты.

Будущее разрушительных инноваций в банковском деле

Может возникнуть вопрос, откуда появится следующая разрушительная идея в финансовой сфере. Честно говоря, этого не знает никто; потому они и называются «разрушительными». Это может быть полная рыночная децентрализация, которая возникает в результате использования технологии блокчейн в сочетании с одноранговими технологиями. Или глобальная открытая банковская платформа, которая объединяет банки через интерфейс программирования приложений и управляется искусственным интеллектом. Или, может быть, все это является только предвестником разрушения от технологических гигантов, таких как Google, Apple, Amazon или Facebook. Также следует принимать во внимание альтернативные банки, которые могут быть малыми сегодня, как Facebook и Google были несколько лет назад. Никто не воспринимает эти альтернативные банки серьезно, однако... Просто помните, чему нас научил iPhone; мир финансов может резко измениться в течение следующих 10 лет.

Apple не убивала Nokia. Это было самоубийство

Конечно, iPhone изменил телефонный рынок, и это повлияло на позицию Nokia. Но Nokia имела возможность сохранить определенную долю рынка, выбрав правильную стратегию в момент начала разрушения рынка. Финны не воспользовались ситуацией, ею воспользовались в Samsung. В отличие от продвижения iPhone, стратегия компании Samsung больше напоминает Nokia – огромный выбор устройств для разных сегментов и по разным ценам. Возможно, если анализировать капитализацию, компания не такая успешная, как Apple, но по количеству проданных устройств Samsung даже опережает ребят из Купертино. Могла бы на месте Samsung быть Nokia? Кажется очевидным, что в последней была прекрасная возможность, если бы она серьезно отнеслась к разрушительному инновационного сенсорного экрана. В конце концов, это важные уроки для любой компании, но особенно для тех, кто сейчас работает в финансовой сфере.

  1. Последние
  2. Популярные
Загрузка...

Новости технологий сегодня

Самые популярные метки